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经理层任期制与契约化的虚与实

2022-10-10 16:29:55

如何利用薪酬绩效打破干部职务终身制一直是企业的重点难题,因为不少企事业单位内资深人员都是抱着坐等晋升专家或养老的心态履职。论如何打破该难题,始终绕不开“国有企业改革三年行动”。2022年作为三年行动的收官之年,其中的重要举措——经理层成员任期制和契约化,在今年被多次提到,如何把任期制和契约化做实成了人力部门考核的硬指标,任期制和契约化不单单是具象在一纸上的责任状,整体实施的有效性是一个系统性的工程,后续考核以及考核落地对其做实有至关重要的作用。


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经理层任期制与契约化的定义

经理层一般指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理等重要管理人员,主要包括总经理、副总经理、财务负责人等,上市公司还会包括董事会秘书以及公司章程规定的其他人员。


大家通常讲到的经理层成员任期制和契约化管理,就是指对企业经理层成员实行的,以固定任期和契约关系为基础,通过签订合同或者协议约定对经理层人员开展年度和任期考核,后续根据考核结果来兑现薪酬和实施聘任(或解聘)的管理方式。


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发展背景

2015年,中央已开始对国有企业经理层的任期制和契约化管理提出初步要求,即在国有企业领导人员的分类分层管理上,要建立相应管理制度,逐步推行企业经理层成员任期制和契约化管理,明确各岗位责任、权利及义务,严格任期管理和目标考核。


2017年,国务院在《完善国企法人治理结构》《“双百企业”改革创新》《国企改革三年行动方案》等文件中,开始对经理层成员任期制和契约化管理提出进一步的指导要求和操作指引。


2020年,国务院制定了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》,明确了任期制和契约化管理的基本概念、范围和职责、基本操作流程、相关环节操作要点、监督管理要点等内容,各国有企业任期制和契约化管理工作开展以此为具体的操作范本。


2021年3月,国务院国有企业改革领导小组办公室印发了《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》,要求各地国资监管机构要全面压实责任,倒排工期,挂图作战,把推行经理层成员任期制和契约化管理纳入本企业、本地区改革三年行动重点考核评估事项。各省市国资委根据各地国有企业的实际情况,相继出台各类工作方案,指导各国有企业将工作做实。


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管理实践的虚与实

经理层成员任期制和契约化管理是全市场化经营机制改革的一项重要内容,关系到党管干部和市场化选人用人机制、董事会和经理层职权、薪酬考核再建等诸多问题。


在实际操作过程中,任期制和契约化一般按照明确实施对象和范围、明确选聘期限及考核目标、签订聘任合同及经营业绩责任书、明确考核奖惩措施及违约责任、考核兑现的步骤推进。但在执行层面,常常会出现无法做实的情况,例如治理结构中的其他主体权力责任没有发生根本性变化,在选聘端、考核端、薪酬端未能落实董事会对经理层的有效管理权,在选聘和考核上也未能完全落实总经理对副总及部门负责人的管理有效管理权。做实任期制和契约化,要求在系统化上进行通盘考虑,对企业的管理水平、执行难度都提出不小的挑战。


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他山之石,可以攻玉

不少国企都在探寻契约化管理的路径,不妨借鉴他人的实践,从任期制和契约的一些关键点出发,站在前人的肩膀上结合本公司的实际情况,探究如何将契约化管理做实。


▌1. 明确权责界限,建立目标导向的经营业绩考核体系


契约化管理组织签订的岗位聘任书一般以三年为一周期进行聘任;经营业绩责任书则一直强调要强化目标导向。目标导向的基础是岗位的权责界限分明,划分岗位的权责界限则需要事先明晰各重大事项的具体责任人,明确领导班子正副职之间的权责界限,根据公司实际情况,建立权责清单。比如明确董事会、总经理、副总经理的权限划分,明确薪酬管理、业绩考核、管理层任命、经营管理的建议权与审批权落实等。


企业需根据权责清单梳理不同方向经理层的考核重点,建立经营业绩考核体系。整体上讲,考核需要关注总体目标达成率,既包括年度的考核,也包含任期经营数据的考核,以建筑行业为例,着重关注营业收入、新签合同额、利润率、回款额、行业地位、市场占比及任期内年平均营收增长率、年平均利润率等指标。具体指标的设置,应结合企业发展战略、历史数据及对标,将组织考核向基于岗位分工的个人考核进行转变。


具体到不同条线的分管领导,考核指标的设置又各有侧重,第一经营责任人一般要根据上级单位、企业战略目标定考核要求;业务型分管领导,侧重以经营业绩类指标、经营任务类指标、生产业绩类指标为考核重点;业务+职能型分管领导结合经营业绩考核成绩及年度或任期内重点工作任务进行考核;职能管理型分管领导,一般着重考核年度或任期内重点工作任务及临时任务完成情况。在目标考核之外,以“廉”考核作为减分项,或增设安全事故一票否决制等,可结合公司情况丰俭由人。


▌2. 薪酬激励多元化,体系化压实契约管理


薪酬与考核是员工激励中的一体两面,需要相辅相成来发挥实际作用。对经理层的任期制和契约化,企业需要打破固有的经理层收入平均化这一现象。


笔者曾服务过一家央企性质的公司,固有经理层的收入差异主要来自职级,岗位价值及绩效表现整体影响不大。在进行经理层契约管理后,公司为将工作压实,从底层上对经理层人员的薪酬进行了重新设计。调整后的经理层薪酬模式以年薪制为基础,含岗位年薪、绩效年薪,此外,增加任期激励及中长期激励等内容,将薪酬差异化。为了能将各岗位年薪水平的设计落实,先将经理层岗位进行划分归类,结合海氏岗位价值评估内容对经理层岗位进行岗级评定,其结果应用于经理层成员薪酬水平分配设计,将整体岗位价值和收入拉开。整体薪酬的绩效部分则跟契约管理考核挂钩,强化考核结果应用,将考核结果与绩效年薪部分强相关,将契约管理体系化落实。


▌3. 设计推出渠道,严格“能上能下”


企业也要关注业绩考核与领导人员考核评价的“双达标”机制。稳妥推进职位能上能下、收入能增能减。


在经理层推出机制上,需结合公司实际,设定推出情形并严格执行。不同的公司可以结合自身不同的考核机制来进行制定,如年度经营业绩考核结果未达到完成底线(低于70分)或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线(70%),如连续两年年度经营业绩考核结果为D、任期经营业绩考核为D、任期考核“不称职”或连续排名靠后末位都可以触发退出机制。


除了考核外,在“廉”的角度上,也可以增设违规经营等否决指标,凡进行违规经营投资活动或主要造成一定数额的国有资产损失的,按管理规定进行退出。


在强制执行上,皆不能以任期未满或其他理由继续留任,需由相关部门根据管理规定及时启动解除岗位聘任流程,落实“能上能下”。


人力资源各个模块是相互影响的一个完整的体系,经理层人员的培养成本高,因岗位性质,其对企业的发展的影响大。用好人才,切实落实聘任制和契约化,即是对人才的负责,也是对企业发展的负责。

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